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今天去拜訪了一位長輩
一位對我很好的長輩
算是廣告界的前輩吧
在米蘭剛開始時 對米蘭的幫助也很大
對他總是心存感激之心
而在米蘭變大之前 他也諄諄告誡許多我應該要注意的事
而在米蘭變大之後 更是不厭其煩的以客觀的角度跟我分享許多他的經驗
他在大廣告公司待過 職務之高 不用多說
也算是創始成員之一了
連現在廣告界某大姐”莊小姐”那時都是他的協理
David的Tyson更是他的”師父”
而在經過了二十五年的廣告生涯後
現在自己成立了一間小廣告公司
固定服務幾個客戶 他對於這樣的生活 非常滿意
認為自己可以作一切的主 想怎樣就怎樣
對這位前輩 我除了敬重 還有羨慕
今天從中壢回來後 就直奔他的公司 除了專程送個月餅表達心意外
更重要的是跟他促膝長談 聊聊一些心中的疑慮
在今天一個多小時的聊天中
讓我印象最深刻的 有兩個議題
一個是”待人” 跟”待人材”的差別
另一個則是”賞罰分明”的管理模式
而其中讓我思考最多的 就是”待人”與”待人材”這個議題了吧？
他對米蘭也算了解 畢竟合作了四年多的時間
他說 之前他公司十個人 我們只有不到十人
現在 他公司七個人 而我們到六十個人
他說 我們要先問自己是否準備好應付這樣的狀況了呢？
我並回答不出來
接著提到人的問題
他只搖搖頭 說 當公司不得不變大時 如果我們還是用”照顧每個人”的心態
那公司之後一定會有很大的問題
（他也猜出了很多 我們現在正遇到的問題 一件不差 更讓我覺得經驗這東西真的是很寶貴.....）
他說 當公司越具規模時 要第一優先的 是照顧”人材”
我想 我非常了解他的意思
照顧人材 指的並不是就不管其它人
而是將”重心”擺在這些”人材”身上
對其他人一樣要付出照顧
但因為現在與未來 新進的夥伴將會越來越多
這些人並不是”全部”都會有像當初的”革命情感”
自然也不會感受得到那種成長的過程
對於認同感這件事 相較之下也就變得”較為薄弱”
（他並未否定所有人 而是”相較””比較””部份”）
我想 我非常了解 尤其是在這幾個月的時間
對於資深的員工 或是對公司有付出辛勞 向心力夠 而且認同感高的人
（這部份就是不管早進晚進 只要符合上述條件之一基本上就算是了）
就必需要付出多點心力去關心 去提攜 去照顧
而將我們的想法 轉移到他們身上
請他們用同樣的思維 去帶領其它的子弟兵
接著 他說 之前他所待過的”大公司”
之所以會從一百多個人的規模 到現在想關門關不起來
剩下十幾個人在那邊撐著（因為有些world wide的客戶一定要處理 所以關不了）
主因就是因為以前公司”福利太好” ”有賞無罰”
而當發現了問題 想要去調整時 卻已經來不及了......
我聽了很感興趣 因為米蘭現在就是這樣 ”有賞無罰” 憑的是大家自發性的付出
我想 他的意思 應該跟上一個議題是相關的：
因為新進來的人沒有像資深的人認同感這麼高
因此在接受了公司的訓練 接受了公司的福利後
也許有的人認為是理所當然的 有的人學了就跑 當然 最棒的當然就是學以致用！
因此建立賞罰分明的作法 會是很重要的一件事
他也說明 賞罰分明 並非是指”條文式的明列”
而是指對待的”態度”
他舉了一個例子：
他之前待過的那間大公司的總裁
在接手管理後 發現公司過於散漫
因此決定舉辦一個月一次的”例會”
在每個月的某一個”週一”早上九點十分（上班時間是九點）召開
由於該公司並沒有”打卡制度” 因此大家其實都是想何時來就何時來
因此 在”第一次”的會議時
”總經理”遲到了.................
總裁當場下令 ”等到他來才開會”
因此一堆人就這樣等啊等啊等啊.......
總經理終於出現了
而總經理一出現 總裁便直接訓問 ”我們講好幾點開會？ 為何大家都到了 而你遲到？ 讓大家等你一人”
當眾就斥責他
從此 再也沒有人遲到了
而他也說明 並非是用”斥責”當作唯一的考量
該給的福利 要給
該給的假 要放
該給的關懷 一個也不能少
這就是他所謂”賞罰分明”的原則
我想 今天一席話 我受益良多
很多東西 當然以前有想過
但是 不是沒有辦法作 就是逃避他
以後我會怎麼思考 我也不知道
但我只知道 我要盡快讓自己理出個頭緒吧？
不然 天知道以後會怎樣？
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